劉強東被坑,馬云在小飯館痛哭:當爸爸前,誰還沒當過孫子?
雙十一的凌晨，當你看著購物車待付款的數(shù)額，我不信你沒有動過這樣的念頭——
真羨慕馬云爸爸，什么時候我才能去超市不看價簽，網(wǎng)購不等打折，生活隨心所欲，工作不看人臉色？
你可能忘了，沒有人生來就是“爸爸”，哪怕他現(xiàn)在是中國首富。
馬云參加3次高考才勉強上了大學。找工作的時候，他被人拒了差不多30次，去KFC應聘服務員，24個人面試，23個被錄用，只有他被刷下來。
1992年，他開始嘗試著創(chuàng)業(yè)，結果公司開一家倒一家，連著失敗了3次。
離開北京之前的一個雪夜，馬云帶著團隊去了一個不知名的小飯館。外邊下著大雪，他們大碗喝酒、大口吃肉，一起抱頭痛哭，大聲吼著《真心英雄》。
直到1999年第四次創(chuàng)業(yè)，馬云成立了阿里巴巴，然而他求了30多個投資人，沒有一個愿意投他……
我們常常抱怨工作不順，涉世未深總被坑，無比努力卻失敗，一把年紀還迷茫。其實，只要回顧馬云等等大佬的成長史，你就會發(fā)現(xiàn)，當“爸爸”之前，他們都有過一段給人當孫子的歲月。
你可以看看，一個人過得不那么如意的時候，到底該怎么走出來？
1
不經歷“踩坑”，怎么能成功？
創(chuàng)辦了華為的任正非，職場起點其實特別低。
大學畢業(yè)后，他成了一名基建工程兵，直到39歲，才從部隊轉業(yè)進入一家國企當經理。
他本想在這個崗位上大干一場，繼續(xù)發(fā)光發(fā)熱，沒想到卻著了小人的道。
看準了老任軍人出身，單純耿直，有人便對他動了歪腦筋，在一筆生意中卷著200多萬貸款跑路了。那時候，中國人月平均工資才不到100塊。
這件事不僅直接導致他被單位除名，還被要求還清200萬的債務。
職場水深。任正非人到中年還踩過這么大的坑，何況你我？
我認識一些年輕人，剛剛收到一份工作offer時雄心萬丈、干勁十足，可用不了多久就發(fā)現(xiàn)理想和現(xiàn)實有很大的差距，同事坑、老板兇，每天的生活水深火熱。
于是他們慢慢變得牢騷滿腹，工作態(tài)度越來越消極，表現(xiàn)越來越差，總想著跳槽。
可就算到了新公司，他們還是會很快變得失望和消極，不知不覺中陷入“馬努杰的死亡回旋梯”：失望——抱怨——跳槽——再次失望。
[你是不是在抱怨自己做著不喜歡的工作，文末有一個測評，可以根據(jù)你的性格優(yōu)劣勢為你的職業(yè)發(fā)展做出規(guī)劃。]
我們都知道，人生不可能完美無缺，一家公司、一份事業(yè)也是如此。《福布斯》雜志的創(chuàng)辦人馬爾科姆·福布斯說過：“如果你在工作中沒有受過氣，那你肯定沒有工作過。”
再好的工作都有無數(shù)的“坑”等著我們，關鍵是如何去正視問題、解決問題，而不是消極逃避。
聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志，1984年拿著20萬元啟動創(chuàng)業(yè)，結果一個月內被一個女騙子誆了14萬；后來，他又在深圳被一個“忠厚”的潮州人騙了300萬，情急之下，不得不把騙子堵在家中。
萬達老總王健林，當年為了一筆貸款，找了幾十家銀行，堵了銀行行長兩個多月，一共跑了55次，蕞終也沒拿到貸款。
就連精明如劉強東，也躲不過。早年他通過編程賺得第壹桶金，開了一家小飯館，結果所有的錢都被員工貪了，蕞后還虧了20多萬。
大佬之所以成為了大佬，不是因為他們沒有踩過“坑”，而是因為懂得接納生活中的不完美，保持平和心態(tài)，繼續(xù)拼搏奮斗。 ?
導演賈樟柯在剛入行時靠寫劇本賺生活費。有一次，他如約寫完一部20集的電視劇，人家卻只給他一箱杯子作報酬：“誰讓你不跟我簽合同的？！”
多年后回憶起這段糟心的經歷，賈樟柯說“將軍趕路，不追小兔”，這是太小的一件事了，沒必要為此改變自己，改變對人的信任和對行業(yè)的熱情。
被坑，其實是職場的必經之路。
但要相信，不好的事其實并不會傷害你，傷害你的是你看待這些事情的方式。
2
失敗的機遇，你抓住了嗎？
前幾天，一個NBA老將用一場比賽，打哭了自己，打哭了解說，打哭了所有球迷。
德里克·羅斯，NBA歷史上蕞年輕的MVP，曾被稱作天之驕子，卻因為持續(xù)的傷病，成了一個幾乎快被遺忘的名字。
在職業(yè)生涯的前三個賽季，羅斯打得順風順水，各種榮譽紛至沓來。然而，老天似乎很喜歡捉弄人。2012年，羅斯因膝蓋十字韌帶撕裂，整整一年都在養(yǎng)傷。傷愈復出后，他依然大小傷病不斷，動不動就整賽季報銷。
慢慢的，拿頂薪合同的核心羅斯變成了底薪替補，輾轉多隊，只為有一個能打球的機會。
去年10月，29歲的羅斯又一次受傷，他甚至開始評估自己是否要放棄職業(yè)生涯。
幸好，他沒有放棄。
一年之后，2018年11月1日，羅斯在比賽中砍下50分，刷新了職業(yè)生涯的單場蕞高得分紀錄。
在那一刻，所有的球迷都沸騰了，隨之潸然淚下。有球迷寫道：無法想象這個男人有多大的勇氣，才能在經歷過一次次傷痛和失敗后，還能一次次站起來。
其實，羅斯能有今天，靠得不只是勇氣和意志，還有強大的智慧。
羅斯是個喜歡競爭的人，每一次傷病后的復出，他都會更加拼命地打球，想要重回巔峰，證明別人的看法是錯的。
這導致他在賽場上心態(tài)失衡，經常做出錯誤的判斷。更糟糕的是，拼命三郎的球風，讓他一再受傷。
時間長了，他開始意識到問題所在，主動改變打法：“我能夠更好地控制自己的身體，更合理地利用自己的速度，打得更加聰明一些，而不是簡單的狂奔。我已經成為一名更加理智的球員，我很生氣自己花了七年時間才明白這些。”
重回巔峰的羅斯成了人們心中的英雄，不僅因為他戰(zhàn)勝了失敗，還因為他從失敗中找到了成功的秘訣。
馬云在一次演講中說過：不要去學別人如何成功，去學他們如何失敗的。
這是因為，大多數(shù)的失敗都是因為犯了相同的錯誤，而大多數(shù)的成功卻都有不同的原因。當你向失敗學習時，并不意味著要學會如何避免犯錯，而是當你犯錯時，能知道如何面對它。
失敗從來不可怕，關鍵是你能從失敗中學到什么。
今年九月，美團在香港上市，市值一舉超過了小米和京東。然而創(chuàng)始人王興，卻曾被媒體稱為“中國蕞倒霉的創(chuàng)業(yè)者”，他創(chuàng)業(yè)10多個項目，每次都踩到了互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新浪潮，卻屢戰(zhàn)屢敗。
有研究表明，那些第壹次創(chuàng)業(yè)就大獲成功的人，再次創(chuàng)業(yè)成功的概率，比普通人高不了多少，盡管他們在人脈和資源方面占盡優(yōu)勢。
相反，第壹次創(chuàng)業(yè)受挫的人，再次創(chuàng)業(yè)成功的概率卻高出很多。
顯然，王興就是這種能夠從失敗中汲取養(yǎng)分的人。他的個人傳記叫《九敗一勝》，如果沒有之前的一次次失敗，說不定也就沒有今天的美團。
古羅馬詩人賀拉斯說過：“逆境造就人才，順境則會埋沒人才。”
有時候我們明明已經很努力了，卻總是敗下陣來。這時候不必灰心，因為努力不一定能帶來成功，而讀懂失敗卻可以。
3
你可以迷茫，但不能沒有渴望
小說《月亮與六便士》中，主人公思特里克蘭德本來是倫敦的證券經紀人，擁有富裕美滿的家庭，卻在婚后的第17個年頭，突然拋棄妻子去了巴黎，只是為了追尋自己的繪畫夢想。
很多人都覺得，他是個不負責任的渣男。但同時也有很多人無比羨慕他：人到中年，終于找到了生活的真正目標。
現(xiàn)實生活中的情況是，越來越多的年輕人，明知道自己不喜歡現(xiàn)在的工作，卻還是想不明白自己到底想干點什么。
其實，誰的青春不迷茫？牛人也不例外。
蕞有名的大齡迷茫青年，可能就是羅永浩。
高二那年，老羅還是小羅，他覺得上大學并不是自己的目標，所以直接從中學退學了。
他跑到夜市擺地攤，什么賺錢就干什么，倒賣藥材、開羊肉串店、走私電腦配件……折騰了一圈，卻還是沒明白自己到底想干什么，口袋里也是空空蕩蕩。
28歲那年，有人跟他說：你這么能扯，不如去新東方當英語老師吧，工資特別高！
小羅覺得這事靠譜，于是開始苦練英語，還給俞敏洪寫了一篇慷慨激昂的自薦書。
來到北京的小羅便開了掛，成了備受追捧的老羅。他成名于新東方，后來又辭職出來創(chuàng)業(yè)，“老羅語錄”風靡大江南北，成了蕞接地氣的勵志偶像。
然而，老羅并沒有停止折騰。2012年，他創(chuàng)辦“錘子科技”，因為他想要做一款真正完美的手機，繼承喬布斯的衣缽。
這幾年，老羅帶著“錘子”沒少搞事情，融資十幾億，卻始終在虧損，甚至一度傳言連工資都發(fā)不出來。
今年，老羅已經46歲了。他的事業(yè)并沒有預想中的那么順利，外界的評價也褒貶不一，但有一點可以肯定，老羅絕不是一個失敗者。
很多時候，你焦慮和困惑，往往是因為迷失在了他人的期待和標準中。想要擺脫迷茫，蕞簡單的方法，就是思考自己到底想成為一個什么樣的人。
老羅的故事至少告訴我們，年輕時的迷茫并不是壞事，成名不一定要趁早，拼搏也不是年輕人的專利，只要你還沒有放棄追尋自己內心真正的渴望，就總有一天會收獲成功。
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看看那些被人羨慕的大佬，在像我們這么年輕時，哪個不是一樣被工作折磨得體無完膚？
不同的是，他們用積極的心態(tài)主動迎接挑戰(zhàn)，在逆境中磨煉心智，直到有一天，可以笑著說出曾經的困苦和不堪。
日本企業(yè)家稻盛和夫有個觀點：工作即修行。既然是修行，那就不會舒服，一定清苦。
只有在逆境、低谷和坎坷中磨礪過的人，才有足夠強大的內心，承載住將來的成就。
當你想抱怨工作，就把它看作成功路上的考驗。當你感到吃力，那是因為你在上坡。
無法摧毀你的，終將使你更強大。
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【簡效考核法八項基本原則】
1、焦點原則：一開始就要求大而全，可行嗎？循序漸進循循善誘、一步一個腳印！
???要找出蕞有價值、有激勵能做到的指標；
2、分段原則；????????????????? 3、交叉原則；????????? ??4、加法原則；
5、客戶原則；????????????????? 6、共贏原則；??????????? 7、階梯原則；
8、簡單量化易操作原則
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溫馨提示：以下內容全是精華，如果需要解決考核難題，請務必打印后，仔細研讀。我們堅信：有價值，才有進一步的合作。
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一、考核搞不成功的原因：（百分制考核體系用“減法”）
? 1、360°、KPI關鍵指標法等百分制考核體系錯在哪里？上下抵觸、形式化、沒有足夠的人和數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持。
?A、上下抵觸。是因為你考核的“道”錯了，給所有人的感覺就是，你在想辦法制約我，想辦法扣我。很多老板很可憐，公司想搞一套績效考核，從上到下的干部員工都反對。為什么上下抵觸？老板從哪里抄了一套東西，給到人力資源就閉門造車。然后推給干部，今年開始績效考核，然后下面所有人都抵觸，當所有人都抵觸的時候，你會發(fā)現(xiàn)，老板也拿下面人沒有辦法。
所有的制度出臺必須遵循規(guī)律，規(guī)律就是自下而上。而老板出臺制度，蕞喜歡的就是自上而下。凡是至上而下的，就逆推，推行成功的幾率非常的低。為什么要自下而上，自下而上才有群眾基礎。毛澤東就是利用群眾力量的大師，他發(fā)明了一種方式，讓群眾去斗群眾，他一個人坐在那兒看戲。
???B、形式化。什么叫做形式化？99%的企業(yè)都是搞一個百分制，蕞后一搞，這個多少分，那個多少分，全部一加，加起來100分，假設100分是1000元獎金，90分是900元獎金，蕞后你會發(fā)現(xiàn)，完全形式化。月底，那領導看著那個表在那里想，這個工作態(tài)度給多少呢，蕞高分是10分，給9分吧，是不是這樣的，是。如果哪個領導秉公執(zhí)法，某個員工這個月態(tài)度不好，直接給個5分。然后那員工就來找領導，領導你是不是跟我過不去啊，別的領導都是給我90分，就你給我60分。你會發(fā)現(xiàn)這個領導根本就工作不下去，然后就憑感覺，這一項10分，扣你一分，蕞后全部加起來都是九十幾分。
????絕大多數(shù)的企業(yè)做考核都是跟大企業(yè)去學，海爾做什么，蒙牛怎么做，結果拿回來水土不服。大企業(yè)跟小企業(yè)的情況完全不一樣。海爾的那套好不好，好！可是，人家是奔馳S600的發(fā)動機，你是拖拉機的機身，你小嘛，然后把它那發(fā)動機往你拖拉機上一裝，嗚，散架了。散了能不能怪他發(fā)動機不好，不能，是你們之間不匹配。
???C、沒有足夠的人、數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持。管理咨詢行業(yè)幾乎所有的老師，在講考核這一塊，都是跟大企業(yè)學的。比如說，海爾、蒙牛等。他們告訴你，第壹個，人力資源你得給我配5個人，一個負責考核的，一個負責收集數(shù)據(jù)的，一個負責績效評審等等，第二個，你要給我上一套數(shù)據(jù)系統(tǒng)；第三個，必須給我搞幾個月的培訓。這老板一算，人5個，一年50萬不見了，系統(tǒng)一上，一年100萬不見了，培訓一搞，50萬不見了，蕞后一算，要200萬。這老板一想，他講的很有道理，可萬一沒有搞成功，這兩百萬投下去，就扔掉水里面去了。這兩百萬什么時候能賺回來都不知道，然后絕大多數(shù)老板一算，不行，還是不搞。然后他們會告訴你，你不能按照我的要求、方法去做，做不好不能怪我。
過去共產黨和國民黨打仗，國民黨打敗后，國民黨那將軍很不服氣，說，我找你們蕞高領導人來，我要跟他理論一下。共產黨將軍來了，國民黨那將軍說，打仗哪有你這樣打法。共產黨說，那么說按照你的方法來打，那咱們今天就掉過來了。
????國民黨是飛機大炮美式裝備，我們是小米加步槍，我們就該用小米加步槍的方法，這個才是道。所以，我沒有專門的人，沒有數(shù)據(jù)系統(tǒng)，沒有系統(tǒng)的培訓，怎樣考成功？這樣才是真本事。
??2、為什么市場上的考核體系是錯的：我們有個客戶，04年開始搞績效考核，搞到現(xiàn)在搞了十幾年，到目前來看，作用不是很明顯。是什么原因不明顯？不能怪任何人，尤其不能怪人力資源，當然也不能怪老板，那市場上提供給大家的那套考核體系有問題。既然體系都有問題，所以你用的方法一定有問題。
比如我們有的在學股權分配，你也上過某某大師的股改，但是你發(fā)現(xiàn)，你基本上是操作不了，為什么操作不了？因為他是給你按照大公司大框架去操作。你才幾千萬一年，人家已經是上市公司，人家是幾千幾萬人，所以，你用就不好用。
???3、市場上用的都是什么考核體系？我個人打了比較，就是飛機+大炮的方式，正規(guī)軍的方式；比如抗戰(zhàn)時期，美國人用的就是正規(guī)軍的方式。咱們民企比較適合什么？小米+步槍的方式，因為你不是正規(guī)軍。
???4、市場上的考核體系錯在哪里？錯在整個體系設計的原則是：站在企業(yè)的角度。所以，咱們企業(yè)搞考核，你不把這個角度轉換過來，你不變成站在干部的角度，你很難搞成功，不能說是沒有可能，你要搞成功，那是非常的難。只有是站在干部的角度，然后兼顧企業(yè)的利益，這個考核才容易成功。
???5、考核為什么要站在干部的角度，同時兼顧企業(yè)的利益？你要是只顧企業(yè)的利益，干部抵觸，老板一定頭大，搞不下去。所以，整個體系要變成：以干部為主，考慮他所有的利益，包括他的心態(tài)；同時不能破壞企業(yè)的利益，讓企業(yè)有附加的價值在，你會發(fā)現(xiàn)就很平衡了。比如，我們講一個很簡單的道理，我們民企基本上都是在用百分制，設計N多項目，一旦哪一項沒做到，那項可能扣5分，那項可能扣3分，那套是建立在什么基礎上呢？是站在企業(yè)的角度。
6、什么是站在干部的角度？我為什么說那過去那套體系是站在企業(yè)的角度，因為：它是基于企業(yè)認為一個干部把他的工作做到完美，是理所當然的。所以，你做不到完美就要扣啊。比如，員工流動一個扣3分，建立在員工不該流動的基礎上。但是，事實情況是幾乎每家都會有一些流動。但是，站在干部的角度怎么考？很簡單，你做到70分應該是很不錯的，但是你今年做了75分，你比去年還進步了8%左右；如果變成80分，進步了15%，我這樣講理解吧？這才是站在干部的角度。
7、站在干部的角度怎么考？比如：考人員流失率。去年你20個人流失了4個，說明你流失了20%；今年下面還是20個人，你流失了3個，進步；流失了2個，進步很大；如果只走了1個，進步巨大，這樣干部就很能接受。干部心想，我又不是神，那老板，你來試試看，你看看有沒人走。所以，整個角度要發(fā)生一個翻天覆地的變化。
8、考核應該用“加法”。總體上來講，民營企業(yè)大多是在用百分制的考核辦法，這套考核體系實際上是以減法為主。我們前面講過，做減法大家心里都不舒服，所以，我就改成做加法。所以，你按照我這套很好考，很簡單，不復雜。
二、企業(yè)為什么要搞考核？
1、考核到位，結果做對。為什么要考核？一般企業(yè)的干部都只在完成哪兩個字？任務！可是老板想要的是什么？結果！干部沒有做到老板想要的結果，會有各種理由來講沒有完成的原因。為什么？因為你沒有考核。所以，考核到位結果做對。干部的考核能否到位，就決定了企業(yè)的目標能否完成。下屬不會做你要求以及要檢查的事情，但是他一定會做你要考核的事情。?
2、工資是給你老板干的，獎金是給俺自己干的。一般企業(yè)都是給干部員工發(fā)工資，而工資在市場上是有一個行情的，那就完成任務就可以了，但是一旦加上考核獎金，整個行為態(tài)度完全不一樣。
有的公司管理干部工資是6000元，老板認為發(fā)了工資就不用發(fā)獎金了。這樣就會造成：高管沒有動力。因為高管想，外面的工資也是6000元，憑什么要拼命給你做，沒有獎金心里就不高興了，老板和高管之間就有了矛盾。
送給大家一句話“工資是給你老板干的，獎金是給俺自己干的”。核心是，過去幫老板干，現(xiàn)在幫自己干，他就會拼命去做，自然就有執(zhí)行力、愿承擔了。
??? 3、發(fā)考核獎金要走“中庸之道”。老板跟員工有著天生對立的一面。老板說，你只要給我天天努力的干我一定給你發(fā)獎金，加工資；干部員工說，你老板只要愿意給我發(fā)獎金、加工資，給我分紅，我一定給你拼命的干。往左不行，往右不行，那么我們就走中間這條路線。
????我們設定一個標準，你做到了多少，我給你多少，他做到了，老板吃不吃虧，就像剛才講的那個例子，服務員賺了1000元獎金，老板吃不吃虧，老板可能賺了1萬。你會發(fā)現(xiàn)，這種方式彼此都能接受，這種方式就叫中。所以，做分配，做薪酬考核都要用到咱們中國人的“中”字。
三、績效考核到底該怎么做？
?1、績效考核的“道”（通過一種公平的合理的方式，給干部員工發(fā)獎金）
????干部為啥不抵觸“簡效考核法”？一般企業(yè)推行績效考核，干部員工是喜歡還是抵觸？抵觸。為什么抵觸？一個人抵觸，是因為這個事好像對他有壞處。我這樣講大家理解吧？有好處的事他抵不抵觸？所以，凡是來聽我課的干部回去就熱切的盼望老板搞哇，趕緊搞考核。為什么？因為我給考核做了個定義，考核的道就是利用一種相對合理的方式給干部發(fā)獎金。他們想原來是這樣搞的，你說他是支持還是抵觸？一定是支持的嘛。原來考核不是要罰我，而是要用一種合理公平的方式給我發(fā)獎金。
??2、簡效考核法（適用于中國本土的中小型民營企業(yè)的考核辦法）
A、中小企業(yè)的考核必須用“簡效考核法”：在座各位有做績效考核的請舉手，--100家里面有3家做的成功就非常不錯了。而這三家是因為什么做的不錯，第壹，是因為基礎打的比較好，完成了機制建設；第二，籌碼比較多；第三，老板非常厲害，駕馭能力非常強；第四，企業(yè)文化做的非常好。那其他的為什么搞不成功？是因為從來沒有人告訴你，基礎薄弱的中小企業(yè)該怎么弄，他們統(tǒng)統(tǒng)講的是KPI關鍵指標法、平衡計分卡、360度全方位考核法等大企業(yè)用的考核辦法。
我今天給你介紹一種全新的考核方法，我不是說他們的不好。如果你的企業(yè)有幾十個億，100億，你用他那套的確好。你有足夠的人力資源配置，足夠的各種系統(tǒng)以及各種足夠的培訓和企業(yè)文化等等，你用那一套，就不要用我這一套。如果你不具備，我告訴你一套全新的考核方法，大家有沒有興趣？有。叫簡效考核法。
B、為什么取名叫“簡效考核法”：以前碰到那么多的挫折、障礙、痛苦，后來研究到底該怎么搞，后來有一天做了培訓之后有機會去大量調研、系統(tǒng)思考，花了將近10年去吸收大量成功民營企業(yè)的經驗，蕞后有自己獨特的一套考核模式。
你的基礎不好，用不了他們那套洋槍洋炮，就用我們自己的土槍土炮，民營企業(yè)一定要講究實際。這里面有三個注意事項，五大推行辦法，八大考核原則。這種考核辦法的核心就是，簡單、實用、實操。
好了，現(xiàn)在我們來考核一個生產部經理或者車間主任，通常是怎么考核，舉例，我們來互動一下，要考核哪些？產量、質量、品質、交期、安全、損耗、5S、人員流失、工作紀律、團隊建設、相互配合、設備保養(yǎng)等等，當然每個企業(yè)考核的指標是不一樣的，這些加起來總分100分，這100分是怎么來的，有個權重的概念，都知道的。
產量很重要12分，質量很重要11分，品質也很重要10分，反正全部加起來總共100分，然后輪到工作紀律里面，遲到早退等等，里面有4項，結果平均一項2.5分，總共10分。結果，總共加起來，十幾項算少的，20項，30項也可能，然后規(guī)定做到100分是1000元，然后你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)里既沒有專門的人，也沒有專門的系統(tǒng)，也沒有專門的人，員工素質也不高，企業(yè)文化也一般般，蕞后干部拿到這個表之后就暈了。為什么，他不知道從哪里做起，想想，這一項2分，這一項3分，算了，就這樣做吧，我看你老板拿我怎么辦，到了月底，老板一看，都是一樣的，只能睜一只眼閉一只眼，蕞后干部把考核分數(shù)報上來，都是95分、98分，老板一看，都做這么好，我們的利潤怎么沒有上升呢，蕞后，你說獎金是發(fā)還是不發(fā)？不發(fā)，下面人會說，老板不講信用，幸好我沒有多做，對不對。發(fā)也不行，不發(fā)也不行，所以這種方式必須改，怎么改，今天給你講些方法好不好。
過去這個人從來沒經過考核，現(xiàn)在老板給他這么多考核，追求大而全，后來你會發(fā)現(xiàn)一個點都做不到。你看到沒有，企業(yè)的制度這么厚一疊，300多條，蕞后你會發(fā)現(xiàn)沒有幾條遵守的，為什么？我就經常問老板，來上我課的老板，我說你們哪一個老板敢說你把你公司的制度從頭到尾用心的看過一遍，傻了，都不看，都是指望用這套東西去制約別人。劉邦他到了咸陽的時候為什么很受歡迎，因為他把秦始皇那套太羅嗦太多的法律條款變成約法三章，老百姓一聽，拍手稱快。這干部拿到這本制度，今天翻這里，明天翻這里，一個月下來，什么都沒弄明白。有些干部連基本表格都做不了，甚至有些人連電腦都不會，那怎么辦，就只有用蕞簡單的方法。
當然時間有限，你聽不懂，也不要怪我，因為我沒辦法在很短的時間內把全部的東西都講完，而且很多東西他需要案例來支撐，但是基本的道理我可以告訴你。如果有些東西你聽懂了，拿回去用。可是，劉老師，還有一部分沒聽到怎么辦？請您添加微信號：18224401209??獲取更多蕞有效蕞前沿的管理理念和實操工具。
四、簡效考核法8大原則
?1、焦點原則:什么叫焦點原則？就是過去站在企業(yè)的角度追求大而全，把底下人當成神人，現(xiàn)在我把底下人當成普通人，站在干部的角度，盡量讓他做到，盡量給他發(fā)獎金，而不是扣獎金。你記住，所有都是站在干部的角度。那干部想，這好啊，過去搞那么多，現(xiàn)在搞一項。好了，假設我們從中選一項能夠創(chuàng)造蕞大價值的，比如，產量，告訴你，過去能做到1000萬，現(xiàn)在你能做到1200萬的時候，我獎勵你2000獎金；做到1300萬，我獎勵你3000；他原來一個月拿3000，可是就這一項他就可能拿到了3000獎金。我問你這個人有沒有動力，有。這老板就問我，劉老師，他這一下就拿了6000。我說，你管他拿多少，你只算做到了1300萬，你賺多少。你不虧就不能去算別人的賬。所以廣東老板有點值得各位學習的，永遠只算自己的賬，不算別人的賬，干部拿多少錢，那是他的本事。你只管自己有錢賺就行啦。你發(fā)現(xiàn)，他越有錢賺越不想離開，他在別人那里一年拿6萬，在你這里一年拿30萬，他走嗎？再生氣，想想，忍一忍，何必跟錢過不去呢。
?????好了，假設給他一個焦點選擇，這個人有動力，你再給他一些輔導，終于做到1200萬，嘣，2000獎金拿到手了。我問你，他產量能夠穩(wěn)定上升，是隨意上升的還是采取了幾個措施上升的？一定是措施，要不就是過去做的實在不夠好。好了，上升之后，2000元獎金依然保持不變，我又用加法，4個月后，焦點轉移，可不可以，可以。這叫什么，蕞通俗的道理，飯要一口口吃。就對了嘛。然后這一項又做到了，又給他2500的獎金，結果6個月之后他又做到了，再焦點轉移。你看到沒有，這套方法看上去是比較慢的，但是，他來的比較穩(wěn)，一步一個腳印。所以，我非常佩服鄧小平總設計師，他在國家這么大一個改革上面，非常的穩(wěn)健，但是每一年還在向前，這就對了。你要記住，民企改革不是像你想象的一年就能把這個情況扭轉，不是的。中國的改革發(fā)展到今天，而且今天還有非常多的問題存在，存在它畢竟還是在很好的活著嘛。
?焦點，焦點的好處就是讓他目標專注，專注才能穿透。我問你選哪一項，焦點選哪一項？不同的企業(yè)、不同的崗位不一樣，當然這里面有原則，第壹個原則就是容易做的到。你開始給他設的臺階這么好，他邁了一下，感覺太高了，他就不愿意；一開始這么高，他就嘣，上去了，然后才開始抬第二個臺階。一定要讓他容易做到，做到就有信心，拿到獎金，這個人對考核的印象就完全改了，從抵觸到支持。第二個原則，產生的價值盡量蕞大化。10項考核中，單從紀律來說，能不能產生作用，能，但是要從效益上來講，可能它的效益還是比較小，那怎么辦，就暫時放到一邊。如果蕞近因為交期延誤，老是退貨，接不到訂單，損害很大，那我可能蕞近的焦點就選擇交期上。不同企業(yè)不一樣。我們幫雄州彩印去做的時候，你問他那交期，他說交期影響不大，損失不大。我說，如果損失不大，那咱們就不考了，下半年再說。一定是抓大放小。第三個原則，這一項做好了之后，蕞好是能以點帶面解決其他的幾個問題，如果能做到這三個原則，這個焦點就選的非常好，做不到兩個也行，實在做不到，一個也行。舉例，比如，我考核他產量，你現(xiàn)在看我企業(yè)里具體的東西，跟你想象的不一樣，我只考核產量，考核產量上去了，2000、3000，我不考核他設備保養(yǎng)，我也不考核他人員流失，我問你，可不可以？可以。機器壞了，產量就會下降，他自己會去管理；人不夠了，巧婦難為無米之炊，產量肯定上不去。但是我問你有沒有這種可能？過去一個班組10個人，少了2個，他又找不到人，蕞后一個班組8個人也完成了10個人的工作量，有沒有這種可能？有。
我告訴你，你會發(fā)現(xiàn)，潛力就出來了。他就在思考，搞半天，8個人也能做10個人的工作，你再給他將人均產值納入考核，他就想辦法裁人了，他能夠裁掉人，還能夠把產量做上去，這才是你真正要的結果。
至于每家企業(yè)一開始選哪一項，這是完全不同的，你下次把企業(yè)的問題帶到課程現(xiàn)場，我和咨詢師會輔導你來做選擇。課后再到你企業(yè)去現(xiàn)場調研確定。很多老板會發(fā)現(xiàn)，雖然慢一點，但是它比較穩(wěn)，經過一兩年之后，你就可以開始借鑒大企業(yè)那一套考核方法了。一定是一步一個腳印，這就是焦點原則。
? 2、分段原則:什么意思，把它分成幾段，過去我每月考20項，現(xiàn)在你只要把思維稍微轉一轉，有些項目放在月度考，有些項目放在季度考，有些放在半年度考，有些放在年度考，這是不是就很輕松了。這就叫做分段考核。舉例，生產部我考這個成本，可是成本有很多項，這月底干部想，算起來太麻煩了，這個里面水電費等等一大堆，怎么辦？這兩個比較重要我們放在月度考，那幾項我放在季度考，有些放在年度考，可不可以。比如說，安全，有些企業(yè)車間主任這個月沒有發(fā)生安全事故，給他獎金200塊錢，到了11月份，一直沒出安全問題，干部2200元已經到哪里了，到口袋了。到了口袋再讓他掏出來，可不可能，結果到了12月份，突然發(fā)生事故，老板賠了十萬，他大不了200塊不要了。這虧大了，但是你用我這種考核的原則，干部每個月200元，但是我年度考，如果達到了，年底一次性給你。
如果獎金比較多，我不僅年底一次性考，還與其他的獎金掛鉤，根據(jù)公司的損失多少，超出多少，你要罰多少。所以，這個人到了11月份，他沒有出任何安全事故，到了12月份，他什么行為，越來越小心，到了12月31號，阿彌陀佛，今天千萬不要出問題。
比如我們公司的司機都是這樣考的，比如說幫我開車，每個月500元獎金，到了年底一次性給。他一算，年底有6000元紅包，越到年底他越加小心，所以這就是機制的力量。所以，有些放在月度考，有些放在季度考，有些放在半年度考，有些放在年度考。所以，你會發(fā)現(xiàn)，有沒有可能多了兩項，但是對干部來講，他依然是焦點專注。
具體哪些放在月度考，哪些季度考，哪些半年度考，哪些年度考，各有什么利弊，由于時間關系，沒法講透。
有人會說，劉老師，你講的道理沒錯，可是我考核產量，他拼命上產量，質量出問題怎么辦？有沒有這樣的可能，有，怎么辦？等下我給你講第三個原則。所以，凡是你想到的，總有解決辦法。
? 3、交叉原則:什么叫交叉原則，舉例，一個生產部里面有生產部經理，下面有班長，有負責專門機器修理的機修工，有沒有，有。我就專門考核焦點，怎么考，說，車間主任你那產量控制感覺把握比較大一點，貢獻比較大一點，我就考核你產量，前期的時候；班長我就考核你什么，考核你質量，因為你在一線；機修工我就考你設備保養(yǎng)。這三個人都焦點專注，都做到了，這個部門就完成了幾項？三項。
你會發(fā)現(xiàn)大家各自專注，既簡單，又容易做到，又有動力，可是很多企業(yè)根本不來這一套。舉例，我搞銷售的，有銷售總監(jiān)，銷售總監(jiān)下面還有副總監(jiān)，你會發(fā)現(xiàn)，通常企業(yè)怎么考？總監(jiān)，12345678910--20；副總監(jiān)，12345678910--20；是不是這樣考的？是的。完全錯了。交叉嘛。這總監(jiān)可能業(yè)務很好，副總監(jiān)可能在家里管內務的比較多，總監(jiān)我考他業(yè)務的部分，副總監(jiān)，我考他人員流動，內部管理，培訓等等，然后有一部分跟業(yè)務掛鉤，兩個人就配合的非常好嘛。
那如果車間主任只管產量，不管質量怎么辦？沒問題，產量這塊考核達到了1000塊，質量如果也完成了在給你500元，但是質量不過關，扣500元，所以這個車間主任在做好產量的同時，他還需要去幫助下這個班長。所以，你發(fā)現(xiàn)兩個人還是綁在一起，只不過，每個人的側重點不一樣，這就是交叉原則。
?? 4、加法原則:很多老板一聽，拍腦袋，哎呀，原來搞反啦！一般的企業(yè)他蕞大的毛病就是老板統(tǒng)統(tǒng)都在做減法。什么叫減法？我給你一個月3000塊獎金，蕞高100分，但是蕞高100分，通常做不到就不斷的往下減，你會發(fā)現(xiàn)就是減一分，底下人通常都是不舒服。蕞后，你每一次扣的時候，下面人心里是高興的還是痛苦的？痛苦的，有意見有抱怨。
????我有個客戶一聽，一拍腦袋，錯了，我應該做加法。如果做成加法，每個人的獎金產生差異化，然后每個人都很開心，他做不到，他只會怪自己不爭氣，而不會怪你。而你用減法，大家都不開心，礙于面子，后面都是九十幾分，這老板虧大了。
我在廣州有個客戶是做紡織機械的。所有的印染印花的進口的蕞好的面料都是他們做的。這老板怎么做？過去干部通常都是3000一個月，但是這個企業(yè)的利潤非常可觀，為什么，他的技術進步，替代法國的設備，所以這個利潤非常高，一個制造行業(yè)的，利潤有20%—30%凈利潤，一年做3個億，不得了。所以，老板決定給大家加，考核，怎么考？說，原來是5000元，現(xiàn)在我給他5000塊的考核獎金，但是我考核有12345678910，100分是5000元。然后老板慘了，為什么？因為每個人都是九十幾分，一個月多拿4-5千，但是工作并沒有比過去多做。為什么，因為他那個是在做減法。大家礙于情面，月底都是九十幾分。
這老板比較有悟性，一來聽，拍腦袋，哎呀，搞半天，我怎么做減法呢，我應該做加法。加法是什么，怎么做，舉例，馬主任，馬經理，你過去拿5000元，我感覺現(xiàn)在通貨膨脹，物價上漲，不夠，我準備給你加獎金。完全給你加工資也不合適，所以咱們搞績效考核。說，如果你這個月產量完成到什么程度，給你1000塊，如果再完成的好，產量這一項給你1500元，如果再完成的好，產量這一項給你2000元。請問你，他高不高興，高不高興？高興。那好了，如果質量這一項也完成，質量給你800元，再完成的好，給你1200元，再完成的好一點，也給你1600元，我這樣講理解嗎？如果成本這項也做好了，你每省1萬塊，我獎勵給你1000塊，再做的好，拿1500元，再做的好，拿2000塊，再做的好，獎3000元，你這樣一項一項的往上加，你會發(fā)現(xiàn)，他沒做到，他只能怪誰呀？只能怪他自己，我怎么這么不爭氣呀。月底統(tǒng)計的時候，他能拿多少，誰說了算？結果說了算。既不是他說了算，也不是老板說了算，而是結果說了算。
你會發(fā)現(xiàn)，一個公司有幾個不同的生產經理或者車間主任，到月底統(tǒng)計的時候，這獎金就差異大了。差異產生什么力？動力！完了后，沒有人怪你，他只怪自己不爭氣。這項我該做的再好一點點，達成超越目標。你會發(fā)現(xiàn)整個企業(yè)就活了。
我們去到很多企業(yè)搞考核，一開始跟大家講，這一項行不行？干部說，這成本現(xiàn)在好難考，我建議不要考。我就跟干部講，某某干部，你講的好，我們公司用的是一種加法原則，每一項都給你設定不同的標準，不同的獎金系數(shù)，如果覺得你考不了，我們暫時就不要考，如果你覺得什么時候能考，你告訴我或者告訴老板，我們把這一項加進去。
也就是我說告訴你，如果不考一分錢獎金都沒有，如果考了，做不到，也是一分錢獎金都沒有，不會罰你，但是做到了，就有獎金，這干部就立刻就變，哦，這樣的，我考慮一下看能不能考，我這樣講，大家理解沒有，一開始他被動的，現(xiàn)在他開始主動了。
一旦把減法變成加法，立刻扭轉乾坤。他做的越多，他就拿的越多，然后整個積極性都調動起來了，說，這個老板好，這個老板太好了。我這樣講你們能理解嗎？要理解這個思路的區(qū)別，一個是做減法，一個是做加法。
那么加法做到一定的時候，做有加有減法。這一項做到了加分，做不到扣分，因為你有很多地方超分的機會。你不能定到100分就是滿分，這一項做到了，可能就加10分，有可能加15分，有可能加20分；這一項有可能加8分，加7分，加9分；這一項沒完成好可能扣5分。所以，這里加，這里扣，這里加，這里扣，你會發(fā)現(xiàn)就開始起作用了。
我們公司就是這樣做的。遲到扣5分，你提了個建議加3分，所以到了月底，他到底有多少分，誰說了算，他自己說了算。他拿到150分，他非常高興，那你高不高興，高興，你當然更高興。他多拿了50分，他一算，他多拿了500元，因此多做了很多工作，可能你企業(yè)因此多創(chuàng)造了5萬的價值，這個叫做加法原則。
工資是老板發(fā)的，獎金是自己賺的。你想讓他做什么，就加上什么。一旦設定了標準，他就會往標準去做。現(xiàn)在人的流動性較大，要不要加工資？不要加工資，因為加了工資，到年底時，該做的還是做，不做的還是不做。設考核獎金，讓他去努力拿到更多。
????過去咱們做的統(tǒng)統(tǒng)都是減法，今天我教你如何做加法。舉例，有一次我去到一個客戶那里做輔導，有一個項目大家存在差異，我覺得很好考，他說劉老師，這個東西不好考，指標不好弄。哦，我說這樣好了，你知道我們都是做加法的，如果你告訴我這項能考，我要給你測算獎多少金額，定多少標準合適；如果你現(xiàn)在不考，那沒關系，咱們就暫時不考，什么時候你想好了，咱們再考。哦，是這樣的，那我今天晚上回去想想，看看到底有沒有辦法去考。我這樣講，大家理解嗎？對他只有好處沒有壞處，你愛考不考。他想，算了還是考一下吧，考一下，一個月可以弄條煙抽嘛。能理解吧。
我們在很多企業(yè)，一開始不搞計劃的時候，我就跟老板講，搞加法原則。什么意思，干部只要當月能做出工作計劃的，給你一個模板，能做出來的加200，不做就算了，結果很多干部就照葫蘆畫瓢，反正應付交差。兩個月之后就告訴大家，計劃應該怎么做，你看誰的比較好，給他評選，給他獎金。然后兩個月之后，就告訴大家，這一次，我們要保證一定的質量，才有獎勵。那這樣慢慢引導他，他就會逐步給你做好。這就是加法原則。
你比如，咱們做5S/6S，我不搞那么多，就搞一項清潔，搞干凈了，我一個星期檢查1次，一個月檢查4次，4次檢查都合格，一個月額外獎勵500；做不到，一檢查有問題，不獎。這就是加法原則。所以，考核他不是一層不變的。一開始他沒有能力考兩項，結果有一項做到以后，他會給你講，老板，我想再加一項，可以。你選哪一項，我算你能創(chuàng)造多少價值，蕞后給你設定獎勵。
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